Eigentlich wissen wir es alle bereits: Digitalisierung ist kein IT-Projekt. Digitale Transformation ist kein Projekt, sondern ein kontinuierlicher Veränderungsprozess. Und weil die Veränderung am Menschen ansetzt, gilt es zuallererst, diese sowie deren Arbeitsweise und Kollaboration in den Blick zu nehmen.

Kultur

Veränderung muss nicht Ängste und Abwehr hervorrufen, sondern darf Freude und Neugierde bereiten. Dazu sollte das digitale Zielbild bereichsübergreifend über alle Funktionen gemeinsam erarbeitet werden. Die Lehre des „agilen“ Managements wird oftmals etwas überstrapaziert, aber worum es wirklich geht: Die Komplexität in einzelne Bestandteile reduzieren und diese motivierend als eigene „Produkte“ betrachten, für die Mitarbeiter Verantwortung übernehmen. Die Konzepte werden stets gemeinsam von Vertretern aller relevanten Fachbereiche schrittweise entwickelt. Dabei ist die „OKR“-Methode hilfreich, mit der man iterativ alle Ziele und erwarteten Ergebnisse strukturiert abbildet. Die Mitarbeiter sind die Experten, denen in der Erarbeitung der fachlichen Details zu vertrauen ist. Fehler sind ausdrücklich erlaubt. Diese sowie alle Schritte und der aktuelle Status werden aber unbedingt transparent – über die Projektgruppe hinaus – in einem moderne Onlinekollaborationstools geteilt. So entstehen nicht nur Motivation und interdisziplinärer Austausch, sondern auch breite Akzeptanz – und oftmals sogar Stolz – für die neuen Lösungen.

Organisation

Digitalisierung setzt nahtlose Arbeitsabläufe voraus. Für „Silos“ und nur auf die eigene Tätigkeit begrenztes Denken sind in einem digitalisierten Geschäftsmodell kein Platz. Vielmehr wird die zuvor beschriebene Kultur nunmehr ebenso auf der Organisationsebene für die Modernisierung des Betriebsmodells angewandt. Zunächst sind alle Anforderungen bereichsübergreifend abzustimmen und ein Katalog der Service- und Produktleistungen zu erstellen. Ähnliche Tätigkeiten werden in einer einheitlichen Arbeitsweise harmonisiert und funktional nur noch von einer organisatorischen Einheit erbracht. Alle Tätigkeiten werden entlang der Wertschöpfungskette angeordnet. Für die angestrebten Arbeitsergebnisse werden qualitative und quanti tative Kennzahlen definiert. Je nach Geschäftsmodell kann eine Matrixorganisation erforderlich sein, um den Fokus parallel auf Produkte und Services gleichermaßen sicherzustellen. Es folgt die Überprüfung und Anpassung aller Rollen und Verantwortlichkeiten. Alles geht in das neue Betriebsmodell ein, das idealer weise mit ein oder zwei weniger Ebenen in der Hierarchie auskommt und so den Mitarbeitern mehr Ge staltungsraum bietet. Damit schließt sich der Kreis zu Kultur: Alle Führungskräfte und Mitarbeiter haben nicht nur ihre eigene „silo-hafte“ Aufgabe im Blick, sondern werden integrativer Bestandteil einer viel größeren und ganzheitlich für alle Kunden erbrachten Unternehmensleistung – nahtlos von Ende zu Ende.

Technologie

Selbstverständlich sind eine moderne IT-Infrastruktur und leistungsfähige IT-Anwendungen zentrale Be standteile einer ambitionierten Digitalisierung. Doch es beginnt zumeist bei den Daten: Das Unternehmen benötigt ein spezifisches Modell aller auf Corporate Ebene und im Kerngeschäft benötigten Daten. Diese Stammdaten sowie laufende und historische Daten sollten nur einmal in einer sog. ‚Single-Source-of-Truth‘ zentral gespeichert werden. Jeder Funktionsbereich und Mitarbeiter verwenden stets die gleiche Daten quelle. Idealerweise wird für jeden Arbeitsschritt unternehmensweit stets nur eine IT-Anwendung unter Nutzung der zentralen Daten betrieben. So entsteht ein ‚digitaler Maschinenraum‘, zu dem alle Mitarbeiter und externen Partner sowie Kunden einen personalisierten Zugriff über intelligente Schnittstellen oder moderne Benutzeroberflächen erhalten. Ein Luxusproblem besteht in der heutigen Verfügbarkeit von IT Lösungen, deren hohe Anzahl gewonnene Verbesserungen durch zu viel Komplexität und Schulungsauf wand riskieren kann. Hier bietet sich der ‚Best-of-Suite‘-Ansatz an, in dem wenigen strategischen Platt formen der Vorzug gegeben wird und weitere einzelne IT-Lösungen nur aus spezifischen Gründen ergänzt werden. Dennoch bleibt es unerlässlich, hohen Aufwand für die Adaptierung der Mitarbeiter an die Nutzung neuer IT-Lösungen einzuplanen und als kontinuierliches Training sowie gelebte Kollaboration zu begreifen.